目标管理，MBO，其英文为Management by Objective作为“管理中的管理”，这一概念是由管理学**彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中率先提出，并在全球推广应用，今天小编就来聊一聊关于用**art法则制定一个目标?接下来我们就一起去研究一下吧!

用**art法则制定一个目标

目标管理，MBO，其英文为Management by Objective。作为“管理中的管理”，这一概念是由管理学**彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中率先提出，并在全球推广应用。

这一经典方**，以目标为导向，以人员为中心，以成果为标准。我们可以把它简单理解为“为了实现既定目标而实行的一种责任制”。了解了这一点，那么接下来的问题是，如何才能做好目标管理呢？

做好目标管理，必须具有战略思维，遵循**ART原则。首先，战略思维是现代领导者的基本素质。它是关系到全局性、系统性和前瞻性的一种思考方式，讲求的是解决问题、实现长期目标的策略**。

其次，**ART原则是解决之法。大到组织的战略目标，小到每次的客户拜访目标，其实都可以通过这一方**来解决。

以组织目标来说，在管理过程中，我们必须选择适宜的策略，将目标由上往下层层分解，将公司目标分解为部门目标，再将部门目标分解到岗位目标。在目标分解过程中，从目标到指标的设定，我们就应当遵循**ART原则。

组织目标尚可如此分解，个人年度业绩目标的实现同样也可以运用**ART原则。将个人年度目标层层分解到季度目标、月度目标，然后再拆解到周计划，以及具体的每日行动计划，然后每周复盘、调整，长此以往，从而才能促成年度目标的达成。

什么是**ART原则？

**ART原则，是管理学中一个非常重要的目标设定原则，也是一个很实际、很方便的实施原则。由分别表示目标的五个基本原则的英文首字母组成，S（Specific）：明确具体的，M（Measurable）：可衡量的，A（Achievable/Attainable）：可实现的、可达成的，R（Relevant）：相关联，T（Time-bound）：有时限的。

**ART原则有利于员工更加明确高效地工作。因为管理者设定什么，检测什么，员工就会努力达成什么。

**ART原则也有利于管理者对员工实施绩效考核，并为此提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证绩效考核的公正、公开与公平。

而且，**ART原则是KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、OKR（目标和关键成果领域）的共同点。

拜访目标应遵循**ART

过去我们拜访客户，预设的拜访目标，一般是这样的：给客户留个好印象、呈现一下我们的方案、让对方认可我们、把对方发展成我的Coach，或者同意下次和我们见面，又或者是深化一下客情关系……那么，最终的结果是怎样的呢？我们不妨仔细回想一下。

或许，我们并没有意识到这样的拜访目标有什么问题，但是，为什么项目就是迟迟无法往前推进呢？其实，这样的拜访目标太过笼统、太过主观，有些甚至是不现实，根本难以实现。目标无法量化，就会导致过程无法被规划，随之行动也会没有落脚点，没有支撑，那么结果自然是很难有结果了。

我们经常说，不能为了拜访而拜访，也不能是到了客户那儿再见机行事，而是要提前准备，做到有的放矢。所以，每次拜访前，预先设计拜访目标就变得尤为重要。

拜访目标不能是泛泛的、主观的个人诉求，而应该是客户为推进项目所做的行动承诺和保证，是客户接下来要做出的具体行动。

毕竟，想要项目往前推进，就需要我们和客户双方都有所行动，如果只是剃头挑子一头热，结局注定不会太好。

由此说来，拜访目标的设定最好也要遵循**ART原则：清晰明确、可界定、和某某直接相关、有时间限制、可量化、可评价，且可以实现的一个具体结果。

拜访对象：YZF**公司采购部的王经理；

拜访目标1：希望拜访时，王经理能向我们介绍企业考虑采购云服务的原因，提供公司信息化需求或业务背景的相关书面资料。

拜访目标2：希望王经理能够在拜访结束后的三天内，带我们和***业务部门负责人，沟通调研，明确业务部门的业务场景和关键需求。

针对上面的两个拜访目标，哪一个会更有效呢？结果应该是一目了然。因为拜访目标2的设定，更加符合**ART原则。由目标去倒推行动，那么在沟通过程中，围绕这一目标要如何去设计问题，自然也就清晰了。

问题描述也要遵循**ART原则

何谓问题？问题是指经过努力得到的结果（现状）与希望得到的结果（目标）之间的差距。

大家是否遇到过这样的情况：工作遇到瓶颈了，你已经把问题讲完了，但对方却没听懂。

此时，你是再讲一遍吗？如果对方是你的客户，又或者是你的老板，那你岂不是很尴尬，也有可能死翘翘。也许有人会说，如何把一个问题描述清楚，并让对方快速理解，需要经验，也讲究方式方法。没错，逻辑化、结构化的表达、描述问题，将有助于我们把问题梳理清楚，同样也有助于听者快速理解。

首先，关于问题描述的框架，也要符合**ART原则。

1.明确性

具体，不要太笼统、太抽象，可以有一个主导性的问题或坚定的假设。

比如，我们要完成的事情究竟是什么？根据客户的要求、业务目标的需要，具体的结果或产出是什么？为了达到所期望的目标，应该采取什么样的具体措施？与这个目标相关的人是否在该目标上达成了共识？

2.可衡量性

可以被测量的具体的数字。

可衡量，才能方便管理。比如，要明确我们的业绩目标是什么？是提高利润？还是降低损耗率等？用什么样的数字或描述性的衡量标准来判断结果或产出是否达到了目标要求？这些标准是否清晰？如何知道团队或个人是否达到了目标？如何检查他们的工作进展情况和工作结果？

3.可实现性

目标太高达不到反而失去了意义，所以建议行动导向，以决策者下一步所需采取的行动为重点。

比如：我们为了达到这个目标需要付出哪些努力？团队和个人是否有信心经过努力实现目标？阻碍团队或个人达到目标的障碍是什么？潜在的障碍或阻力是什么？为了达到目标，团队或个人需要什么样的资源支持？目前有现成的资源吗？

4.相关性

和客户想解决的问题相关，有具体的内容，而非事实的罗列或一种均可争议的主张。

比如：是否与业务目标直接相关？两者之间是否有一个直接的联系？团队或个人是否清晰了解达到目标会对实现企业经营目标产生什么影响？是否解决了客户的需求问题？是否与个人的工作描述和职责有关？

5.时限性

有时间限制，即什么时候要达到。

比如：要达到目标需要多少时间？必须什么时间完成？为了达到最终目标，是否确定了审查团队或个人进展情况的确切日期？是否能确保与该目标相关的人员在规定时间内完成各自的目标？

按照这样的逻辑梳理下来，问题最终会被找到，无论是客户当下面临的问题，还是我们在项目分析时遇到的问题。发现问题的存在是为了得出解决方案，而解决问题实质是将目标转化为现状的过程，即我们需要通过努力把期望结果变成现有的状态。

另外，对于问题的描述也不能过于狭隘，否则涉及到一些解决问题的重要举措，可能会被我们忽略。

最后，提供几条问题描述的参考示例，内容如下：

问题：A公司面临着物料管理不到位、无法满足生产需求的问题吗？

评价：事实的陈述

问题：A公司是否应努力改善物料管理水平？

评价：无可争议

问题：A公司能否采取优势的物料管理办法来提升物料的管理水平？

评价：太空泛

问题：A公司如何通过实施ERP系统中的物料管理模块，解决当前所面临的物料管理不到位、资金占用严重、无法满足生产需求的问题？

评价：具体、可行动的