来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

“大卖场业态基本上已经被淘汰了，但是大润发拥有500家大卖场怎么办？我们不能关门。”大润发CEO林小海表示。

那么，如何在不放弃大卖场业态的前提下重构门店，就成为大润发的头号议题。此前一年，大润发都在摸索2.0版本的改店计划。最终推出的这家2.0版本大润发门店位于无锡长江北路，SKU数缩减了20%，卖场布局、货架高度、品类设置以及外租区等板块都有改造。据大润发官方透露，改造后的门店线下来客数提升14%，基本符合预期。

接下来，大润发会拿出30家门店，全面改为2.0版本。余下400多家门店，大润发也会融合最新运营思路，小幅度调整经营策略。同时，大润发将持续摸索3.0版本改造方案，并以大润发、中润发、小润发等业态组合发展，应对市场变化。

作为国内大卖场业态头部品牌，大润发此举体现出它应对业态趋势变化的战略方向。尤其是在林小海接任大润发CEO一年以来，他能否带领大润发进入第二发展期，也是业界关注的重点。

《第三只眼看零售》认为，从2.0版本门店的改造思路来看，大润发有三个底层逻辑值得关注。

一是在商品上。大润发会将其作为改革重点，逐步提升差异化属性，并从选品依据、管理模式、营收结构等方面协同调整。例如针对传统零售商设置进场费、条码费这一敏感议题，大润发表示虽然短期内不可能完全取消，但会降低新品牌、新品类准入门槛，从而引入更多优质商品。这背后实际上是将传统大卖场交由供应商组货的商品主导权收回，从平台式吸客转为让商品引流。

二是在客群层面。大润发认为应该放弃全客群定位，改为聚焦三大客群。首先是对商品品质要求高、具有线下刚需购物属性的“有娃一族”；其次退休之后有闲有钱、将卖场作为生活场景之一的老年客群；最后是具有目的性购买属性的“有车一族”。

三是业态规划上。大润发计划进一步加强“购物 ”体验，即加入陪伴、体验、娱乐等更多体验，让大卖场从单纯的一站式购齐场景转变为能够为消费者提供家庭休闲体验的生活场景。这种定位变化会影响到大润发的品类设置、卖场布局等多个方面。例如原本作为大卖场利润来源的外租区，就被大润发2.0版本改为能够与店内布局形成互补的体验区。

商品改革先行

SKU数缩减20%

“20年前，大卖场是流量入口。它是以场来吸引顾客到店，再以平台模式把品牌的商品卖出去。但现在渠道分流，未来大卖场必须要以商品来吸引顾客。”林小海表示。

虽然零售企业都在谈商品结构优化，但对于大卖场来说，林小海所言是一种经营逻辑的改变。

对比来看，此前大卖场以平台模式运营，在新品上市、爆品打造、卖场促销等关键环节中是由品牌商主导，由此也获得了条码费、进场费、促销支持等利润来源。但未来要以商品吸引顾客，就需要大卖场主导商品运营，真正用消费者需求来取代品牌商需求。

这会涉及大卖场营收结构设计、布局规划、功能设置等层面，综合来看难度不小。因此大润发没有进行彻底革命，而是以一种循序渐进的方式推进改革。这就能帮助大润发降低改革过程中遇到的阻力、风险，实现边开车边换轮胎。

举例来说，针对进场费等费用及供应商进场机制，林小海表示，“这个东西存在即合理，不可能说不要就不要了。但是大润发未来会进行品牌分层，把厂商分为基本供应商（大盘）和创新类目，降低创新类目的准入门槛，提供试错阵地。”

在此基础上，大润发2.0版本改革重点即从商品入手，主打差异化。《第三只眼看零售》了解到，大润发所说的差异化，可以从新商品、新品牌以及新品类三个维度来看。

其中新商品是指完全区别于市场上其他零售渠道的差异化商品。它主要由大润发自有品牌等独家商品、具有品质差异的生鲜产品等商品构成。例如大润发发起的“R100”计划，是要与品牌商联合开发100个差异化商品。

“目前大润发加工米面、烘焙、熟食自有品牌占比已超过50%。几乎没有大卖场做自有品牌的服装品类，大润发也有30%的自有品牌销售占比。此外，我们也会针对快销品、百货品类加大投入。”林小海解释称。

新品牌板块是大润发计划搭建一个能够让新品牌试错、筛选的“试卖机制”。比如说，大润发会在每个品类中设置一个试卖区，让新品牌试卖三个月，成功后即可正式进入KA渠道。同时，针对新品牌养不起导购团队，因而难以与头部品牌竞争的问题，大润发也计划设置共享导购团队，为新品牌提供支持。

林小海表示，“现在新品牌阵亡率极高，成功率不到10%，能够活过五年的没几个。如果放开新品牌都进入大卖场，它们又玩不转，就会出问题。所以得有一个试卖区，让十个新品牌里面真正存活一个。那么，大润发作为与新品牌共同成长的土壤，也会最早发现那个活下来的新品牌。”

在新品类层面，大润发主要是增加细分品类。比如说此前大卖场会在洗护品类中引入进口、国产、小众等洗发水品牌。但这对于消费者来说只会促成“N选1”，不利于提升客单价。而大润发会压缩洗发水类目，引进护发素、护发精油、发膜等单独类目，达到拓展顾客需求，促进消费升级的目的。

在做加法的同时，大润发也在做减法。

一方面，大润发将SKU数压缩了20%，从3万个SKU压缩到2.5万个左右。这样做主要有两个目的，一是精简商品结构，淘汰同质化商品。二是打掉货架，压缩陈列空间，在卖场中为消费者留出更多体验区。

另一方面，大润发也会加强商品汰换。例如在组货理念上，大润发会改变以往固定货架的组货模式，调整为在基础商品供应链完善的情况下，推出季节性商品。同时，针对类似于餐吧9.9元橙汁连卖一年的情况，大润发也会尽量避免，以此来为消费者提供新鲜感。

让体验感变现

重视渗透率、购物频次、客单价

作为大润发2.0版本的第一家改造门店，无锡长江北路店除了进行商品改革之外，也从卖场布局、增强体验感，强化线上销售等方面作出调整。

值得注意的是，大润发认为大卖场要增加体验感，但更要让体验感变现。

大润发改造店项目负责人赵渊对此表示，“有时候我们只是站在自己的立场想一些概念，给的东西未必是顾客真正需要的。比如说我去过一些店，场景非常多，但消费者玩过之后空手出店了。卖场就是一个促成消费、满足顾客生活需求的地方，不是一个游乐的地方。”

因此，大润发的体验是与品类销售结合起来。比如针对大海鲜陈列。常规的卖场陈列方式是让海鲜缸一个接一个集中陈列。但大润发是两个一组陈列，每两个海鲜缸之间留出一条通道。这些通道就会成为消费者购物过程中的行为动线，让顾客可以近距离、全方面、多角度观察商品。那么相比较一些场景式道具陈列来说，海鲜缸既能够提升体验还能带动销售。

从整个场景陈列来看，大润发一方面是让商品类目陈列打破部门界限，从而使卖场陈列更能衬托商品品质。

举例来说，以前大润发宠物用品是与米面粮油一起陈列于杂课，调整后即转到母婴课，变成“萌宠”大场景。

“有很多区域都进行了类似融合。以前大润发都是主通道设置，但后来发现这会导致顾客到店停留时间较少，而且很难走近细分部门。所以我们在每个部门创造了次通道，再通过次通道末端的休吧，酒吧等大场景，把顾客吸引**架末端，同时增加顾客到店停留时间和看见货架的机会。”赵渊说。

另一方面，大润发也增加了试吃、试玩等活动场景。但针对堂食区域，大润发认为不应该将其定义为餐厅，而应该定位成品尝区。目的是让消费者尝试过后在卖场中产生购买，形成生熟联动。

也就是说，大润发的卖场布局调整，即便直接目的是为了提升消费者体验，但最终还是会导向到促进销售。即便是减少货架，在增加通道面积的背后，实际上也是为了倒逼卖场缩减SKU。

此外， 大润发也会加强线上销售与到家服务。林小海透露称，“我们进行了后仓大改造。因为大卖场除了线下业务，还有线上1小时达业务，半日达业务，B2B业务。这些业务板块会在后仓进行整合，进一步提高生产效率、降低履约成本。”

而为消费者提供到家服务的“亲邻里”项目，也是大润发进一步加强顾客粘性，形成“购物 ”布局的重要动作。大润发会把周边3-5公里的修鞋，补衣服，配钥匙，洗衣等各种小服务聚合在一起，让周边顾客只要有困难需要都可以找到大润发。大润发也可以给这些商户背书，确保他们上门服务的时候安全性，公道性，从各方面提供一系列支持。

林小海同时表示，针对当前大润发现状，他也会从三个核心价值指标进行把控。

一是渗透率。因为渗透率代表了顾客到店之后有没有买这个品牌、买这个类目。它会证明你对顾客真正的吸引力有多少。

二是购物频次。因此现在商圈越来越小，顾客大多不愿意跑远，这也就意味着新增客群有限。因此大卖场能做的就是让现有的顾客每个月能不能多来一次。

三是客单价。这是林小海今年才加入关注的新指标。他认为客单价可以做两个事情，第一件是让买9件商品的消费者能不能多买一件，第二件是让原有品类能不能实现消费升级。

“大润发作为一个运营24年、非常成功的大卖场，又是上市公司，我们背的压力是极重的。其实我们在大卖场行业里面也是做的最好的，只是说这个基数很高，增长乏力了。但是我们每年还是要交业绩，对于我来讲，那是每年年底结账时候看的数字。而我每天做的事情，是希望做真正用户视角的核心价值指标。”林小海表示。【完】