对，就是这个老赵，长江商学院校友，讲课非常干货非常有料的韩都CEO，同时也是长江创创社区的创业导师，赵迎光，给创创社区上海的社员们做一次公开课演讲。

这次的公开课，有很多小伙伴和100天内估值从280亿增长到600亿的CEO们一起上课！

这次的课程上，随着老赵的分享，几乎所有的人都张大了嘴巴？

你问为什么？

你考虑一下，韩都衣舍那么大一家公司，居然老赵都不需要管太多事情，然而运行的非常好！

老赵今天在现场透露了两个巨大的秘密！

倒三角管理法与阿米巴模式

赵迎光，韩都衣舍电商集团董事长兼CEO，长江DBA三期校友，长江创创社区创业导师

服装行业与创始团队概况

服装行业分两大类。一类是服装 互联网，一类是互联网 服装。大部分同行都属于服装 互联网，而韩都衣舍是互联网 服装，思考问题都是基于互联网角度来考虑，交往的圈子全是互联网的圈子。因为是互联网企业，所以核心的六个合伙人里面到现在为止没有一个是服装行业出身的：两个学韩国语出身的大学同学，一个律师，一个山大的MBA，还有一个学新闻的，这就是整个核心高管团队的情况。

创业历程

1993年在山东大学韩国语专业，1997年到韩国工作做翻译，2001年在韩国开始卖化妆品，就是从韩国海淘，弄一些化妆品发到国内来卖。卖过化妆品、汽车用品、奶粉、纸尿裤等等。

2007年在一家做服装电商的朋友的影响下决定辞职创业。

创始团队三个人完全不懂服装，济南从没有出现过一个有影响力的时尚品牌。创始团队决定去上海找了一些时尚品牌设计师沟通，劝说到济南来，但都以失败告终。所以根本够没有一个我们认为不错的设计师愿意到济南来跟一块创业，只能依靠大学生。

2008年到现在做了七年了，2012到2015年连续四年做到了国内女装行业的第一，同时整个互联网服饰集团也是第一，而且在今年的双十一，韩都衣舍做了2.84个亿，这跟组织模式的事情有非常大的关系。

韩都衣舍的1.0——4.0

1.0——单品牌阶段（2008-2011）

从2008年到2011年是做了单品牌阶段。在这一个品牌里面完成了整个组织结构和基本框架。

2.0——多品牌阶段（2012 – 2013）

在2012年到2013年做了两三个品牌，开始往多品牌方向上走。

3.0——品牌孵化平台阶段（2014 – 2015）

2014年到2015年开始品牌孵化平台阶段，多品牌还是公司在主导，但是孵化平台就切换成了员工来主导。

4.0——互联网品牌生态系统阶段（2016 -…

从2016年开始就要进入互联网品牌的生态系统建设阶段。

这其中最关键的是第一个阶段，由三个不懂服装的人，如何带着一批刚毕业的大学生做一批有竞争力的互联网服装品牌。

“互联网 服装”创新的思考

一、互联网对运营的影响

• 低成本快速试错（多款少量，以销定产）。一家互联网企业可以做到低成本地快速试错。能够做到多款少量、以销定产。那传统企业是怎么做的？传统服装企业会告诉你在全国有多少家店，如果有四千家店说明渠道铺设到了县一级。四千家店的目的就是让消费者见到商品做一个购买决策。但是到了互联网上，大家都是消费者，互联网上就是一家店可以满足四千家店的效果。

• 低成本快速学习（紧盯市场，随机应变）。在互联网时代，如果一个员工想学习的话，可以非常快地学习。这个在传统没有互联网之前，基层员工学习成本是非常高的，但是有了互联网，想学竞争对手、想学行业知识，都可以低成本的学习，可以盯着市场做一些随机应变的动作。

• 低成本高频互动（碎片时间，深度影响）。一个品牌和消费者的互动成本其实是非常低的。你只要有一个好的点，在互联网上传播的速度是非常快的。韩都衣舍刚创立的时候还没有移动互联网，移动互联网还很落后，但即使在PC端一个互联网公司和消费者沟通的频率，也是要远远大于传统企业的，这是创新的点。

二、互联网对品牌的影响

• 从“渠道为王”转为“产品为王”（匠人精神，产品迭代周期，性价比）。第一，互联网时代的品牌从渠道为王切换成产品为王。在2007年、2008年时这个观念还没有形成，那时候小米等类似的企业还没有出现。当时渠道作用非常非常小，如果从渠道为王转变成为产品为王需要几种精神：1.匠人精神；2.产品迭代周期越来越快；3.性价比越来越高。这和第一点低成本快速试错是互相匹配的，因为低成本试错成本低了，允许匠人精神，更快地去迭代和更高的性价比。

• 从“相对大众”转为“相对小众”（消费群体从“地域化”转变为“社群化”）。第二，整个品牌从原来的相对大众转为相对小众，消费群体从地域化转为社群化，直到今天还有争论，相对大众品牌和相对小众品牌。以小米为例，空气净化器到底该不该用小米这个品牌？这是我们在2012年开始转行时面临的问题，一个品牌到底是该对应多少个品类？怎么去对应？行业内一类人说，一个品牌可以做很多的品类，但其实最后的选择是一个品牌就做一个品类。而且品类会切得非常得细，先不论对错，所以可以看到韩都衣舍有这么多的品牌。

• 从“经营用户”转为“经营粉丝”（品牌人格化，公司媒体化）。第三，从经营用户到经营粉丝，可以发现品牌的人格化和公司的媒体化。韩都当年2007年、2008年开始做的时候，当时有论坛。因为做韩风，整天跑到韩国去，带一个相机，到哪儿都拍下照片发到论坛上，行踪在论坛上每天都报。包括去**、银行、吃饭，不管干什么全都会报。这跟最早一批韩都衣舍旗下有一些小用户有关系。

这就是韩都衣舍的观念，产品为王、要小众，要精准。要用匠人的精神去做。所以整个公司的组织结构要在互联网时代因此而发生变化，包括如何做到产品为王？如何做到更加细分地去切换用户、跟用户互动？

正三角管理结构与倒三角管理结构

正金字塔式的管理结构在互联网时代应该切换成倒金字塔的组织结构来进行管理。原来的传统模式叫控制型管理，从公司的董事会到中层到基层，特别强调老板要做正确的事情，员工要把事情做正确。老板强调决策力，员工强调执行力。这是传统的组织结构。那在这种组织结构之下，员工是没有思考力的，是一头狮子带着一群羊在做事情。这样虽然效率会很高，但是公司越大，基层的效率就越低。最后就真的变成一个恐龙型的企业。企业越大，高层的眼光和见识会非常的强，但是到了基层，身子会特别特别庞大。

在正金字塔型的控制里面有一个特点，规章制度、流程是主动建立和完善，下面的人被动去接受和执行。如果倒过来之后变成倒金字塔型的组织结构就叫做服务型管理，不是控制型管理。那在服务型管理的组织结构之下，它上面每一个小的业务单元，他们来做大部分的决策，就是战略的决策，然后下面的管理层来做服务。他的规章制度、流程大部分不是主动建立的，是被动建立的。

在控制型管理里面老板叫“天花板”，老板的高度决定了企业的高度，这句话在传统的模式里面是对的。但是倒金字塔服务型管理里面企业，老板变成了“地板”，老板的强度决定了企业的高度，只要承压能力足够强。

一般来讲，企业越大，主动式管理的老板越忙、越操心，而被动式管理的老板越轻松。

关于“阿米巴模式”

韩都衣舍在2007年底准备创业时，之前研究的是联产承包责任制，是中国改革开放以来发挥农民积极性非常好的一种方式，在济南试试看能不能用这种方式来激发这些刚毕业的学生，让他们努力工作，勤能补拙。当时是参考了联产承包责任制做的最初的设计，但是大概在2009年时有人说，韩都衣舍这种模式就是很像日本的阿米巴模式，所以在2009年时才研究阿米巴模式，后来在整个演变过程中又根据阿米巴模式做了改变。

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阿米巴模式的三个关键词

阿米巴模式就是三个关键词：第一个叫自由自在。第二个叫重复分裂。第三个叫激情四射。如果一个制度能够做到让员工实现这三个点的话，这个企业是有自学习能力的，而且能够很快地成长。组织结构要匹配到未来的年轻人， 70后、80后相对来讲还可以任劳任怨，当块砖当个螺丝钉，但是00后和后一代绝对不甘心当一个螺丝钉，他们重视自我实现，所以组织模式需要尽量往这个方向上面走。

阿米巴经营的目的

• 1.实现全员参与的经营。
• 实现全员参与的经营，不要是老板一厢情愿而已。
• 2.以核算作为衡量员工贡献的重要指标。以核算作为衡量员工贡献的重要指标。以小组制为核心的单品全程运营体系目的是什么？就是为了能够实现以核算作为衡量员工贡献的重要指标。韩都衣舍每一款衣服都是独立核算的。
• 3.实行高度透明的经营。
• 实行高度透明的经营，我们从单品牌、多品牌、孵化平台，这个过程中是高度透明的。
• 4.自上而下和自下而上的整合。
• 自上而下和自下而上的整合，我们基本上做到了。在公司里面只有自上而下，自下而上做的都不会太好，如果是控制型企业、正金字塔型企业，开会时员工都不大说话，越是正金字塔型的员工说话越小，必须倒过来员工才会愿意说话，才会有效果。
• 5.培养领导人。
• 培养领导人，这个是特别难的，不管是互联网企业也好，还是传统企业也好，不管是你做相关多元化还是非相关多元化，千军易得一将难求，企业新业务拓展时经常没有人才可用。企业本身就是个学校，企业应该具备培养领导人的能力，但是很多企业是丧失的。

韩都衣舍从2008年到2011年做了三件事

1.自由自在

在一个传统服装企业里，有一个组织结构其实不光是服装企业，很多企业里面都是这样的结构。非常简单，分成四块。

• 第一，产品研发的部门，这个部门负责产品的研发。
• 第二，销售部门要去做销售、做招商、做渠道、去拓展、去开发产品，就是一个销售的部门做年度的或者未来一个销售计划，控制销售过程。
• 第三，采购部门，或者是自己的工厂，或者外面的工厂采购，把基本的产品东西采购回来。
• 第四，基本的行政部门。

会出现一个问题，就是做得不好的原因到底怨谁？可以说产品设计有问题，可以说消费计划做得不切实际，把控得不好，也可以说是整个管控的企业成本太高，预期达不到，质量比较差，总之最后的结果就是卖不出去，压了库存了。但是谁该对这个结果负责是分不清楚的，最后只能怨老板，说定的目标不切实际，实际上只增加了10%，说要增长40%，剩下的30%做不到就压库存了。老板说这是我们商量的，你们说可以增长40%。是因为组织结构可能有一定的问题。

产品小组的构成及运行规则

韩都衣舍设计了一个产品小组的模式，这个产品小组就是刚毕业的大学生，这三个大学生原则上都是服装设计专业出身的，但是三个核心的职能部门都在一块了，就没办法再小了。

小组的责、权、利

责任：确定销售任务指标（销售额，毛利率，库存周转），自下而上

权力：

（1）款式由小组自己来定，自己来设计。

（2）小组自己确定尺码以及库存深度

（3）小组自己确定基准销售价格

（4）小组自己确定参加哪些活动

（5）小组自己确定打折节奏和深度

利益：

业绩提成公式： 销售额*毛利率*提成系数

2.重复分裂

（1）每日进行小组业绩排名

（2）小组奖金由组长决定分配

（3）允许一人小组的存在

（4）新三人小组长向原组长缴纳培养费

3.激情四射

以产品小组为核心的单品全程运营体系。产品小组就是三个人。

（1）以产品小组为核心的单品全程运营体系

280多个产品小组，每个小组由1~3名成员组成；负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节；在最小业务单元上实现“责权利”的统一；在企业公共服务平台上的“自主经营体”；培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

（2）多品牌运营的关键点分析

a.需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

b.韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，使得从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续。

c.在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善。

（3）柔性供应链系统

韩都衣舍的柔性供应链，是营销企划、产品企划和生产企划相互配合，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求（多款少量，以销定产的基因）与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。

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